Uudised

Mis juhib sinu otsuseid hetkel, kui kaalukausil on kasumlikkus ja inimlikkus, aga aega valimiseks napib? Jaanuarikuu EBSi hommikukohvil tõstatus see teema väga selgelt – koos ausa pilguga sellele, millist sõnumit meie otsused, vaikimised ja igapäevased harjumused tegelikult edastavad. Arutelu käigus jõuti arusaamani, et kultuur ei ole ei HRprojekt ega ilusad sõnad seinal, vaid mustrid, mille juhid oma tegudega iga päev uuesti loovad. 

Väärtused seinal või tegudes? 

15. jaanuaril toimunud hommikukohv „Kasumlikkus või inimesed?“ tõi EBSi kokku juhid ja spetsialistid, et rääkida organisatsioonikultuurist nii, nagu see päriselt väljendub – juhtimisotsustes, igapäevastes kompromissides ja inimeste julguses oma mõtteid välja öelda. Fookuses olid küsimused, kas väärtused elavad üksnes dokumentides või on tuntavad ka siis, kui on kiire, ebamugav või päriselt midagi kaalul. 

Vestlused laudkondades tõid nähtavale tuttava pinge: paberil on väärtused sageli selged, kuid päriselu olukordades kipuvad võimust võtma harjumused – vaikus koosolekul, otsused kiirustades, põhjendamata jäetud valikud. Osalejad nentisid, et just pingelistes olukordades tuleb kõige paremini välja, mis on organisatsiooni tegelikud väärtused, mitte see, mida kommunikatsioonis rõhutatakse.  

Sisemistest väärtustest sõnajulguseni 

Hommiku avas EBSi nooremteadur ja doktorant Marie Niilisk, kes uurib väärtuspõhist juhtimist, psühholoogilist turvatunnet ja töötajate sõnajulgust. Oma ettekandes sidus ta sisemised väärtused, psühholoogilise võimestamise ja töösoorituse üheks tervikuks, küsides, millest juhid tegelikult lähtuvad, kui tuleb teha ebamugavaid otsuseid ja võtta vastutus. 

Marie tõi uuringutest välja selge jada: kui psühholoogiline turvatunne on tagatud, tunnevad inimesed end võimestatuna, julgevad mõtteid ja muresid välja öelda ning hindavad oma panust kõrgemaks. Kui turvatunnet ei ole, astub pildile vaikus – kriitiline info ei jõua juhini ja organisatsiooni hakkab juhtima pigem pimedus kui strateegia, sõltumata sellest, kui hoolikalt on eesmärgid sõnastatud. 

Sandra Raju harjutus: väärtused kui isiklik treeningkava 

Hommikukohvi teine osa viis osalejad peegli ette. Sandra Raju, Tripodi konsultant ja turundusjuht, kutsus juhte üles mõtestama oma isiklikke väärtusi sama ausalt, kui nad ootavad ausust oma meeskonnalt. Visualiseerimise ja töölehe abil kaardistati, millistes olukordades on päriselt hea olla ning millised märksõnad nende hetkedega seostuvad. 

Iga osaleja sai välja valida enda jaoks olulised väärtused ja panna need enda jaoks ausalt skaalale: kuivõrd ma täna nende järgi elan? Kahe–kolme keskse väärtuse taha lisati üks hästi konkreetne samm, et väärtused ei jääks abstraktseks ideaaliks, vaid jõuaksid kalendrisse ja igapäevaellu – nii isiklikus elus kui ka juhtimisotsustes.  

Strateegiline lauamäng: otsused, vaikus ja mõju 

Kohtumise viimases osas liikus fookus tagasi organisatsioonitasandile. Dr. Mari Kooskora, EBSi õppejõud ja ärieetika praktikteadur, võttis juhtimise vaatluse alla strateegilise lauamängu vormis, kus organisatsiooni võtmeotsuseid mängiti läbi nii väärtuste, vaikuse kui mõju vaatenurgast. 
Mari sõnul ei avaldu tegelikud väärtused mugavuses, vaid surve all: just siis, kui aeg, ressursid ja ootused survestavad, saab selgeks, millisest kompassist juhid tegelikult lähtuvad. Ta tõi esile, et otsustamata jätmine ja vaikus on samamoodi otsused, mis saadavad tugeva sõnumi selle kohta, keda ja mida organisatsioonis päriselt väärtustatakse. Sellest ka strateegiamängu põhiküsimus: „Millist mustrit Sina juhina praegu lood ja millist tulevikku nende otsustega kujundad?". 

Strateegilise mängu käigus valisid osalejad laudades endale tuttava juhtimisotsuse. Arutelude käigus selgus, et väärtuspõhise juhtimise alus on mustrite märkamine – väikeste harjumuste, mugavusvalikute ja vaikimisi kokkulepete teadvustamine. Need sageli sõnastamata kogemused mõjutavad otseselt seda, kas organisatsiooni juhivad pigem väljakujunenud harjumused või teadlikult valitud väärtused, mille eest juhid on valmis vastutama ka keerulistes olukordades. 

Järgmised üritused ja võimalused 

EBSi hommikukohvide sari jätkub juba sellel nädalal uue teema ning veebruarist algavad süvendatud treeningud ikka selleks, et hoida juhi „mõttemuskel“ heas vormis! 

Mõttemuskli rühmatreening: „Väärtused kui strateegiline juhtimisoskus“  

On December 18, 2025, at Estonian Business School, Mohammad Abu Sayed Toyon stood before a defence committee to present five years of work on a question that affects students more than most universities and policymakers care to admit: what happens when students have to work to pursue their education? 

The defence, led by Associate Professor Riina Koris, brought together Associate Professor Maarja Beerkens from Leiden University and Senior Lecturer Oleg Badunenko from Brunel University as opponents. Both praised the thesis for clear research questions, rigorous focus, and genuine relevance. 

Beerkens noted that she was initially sceptical about measuring dropout intention rather than actual dropout, “but I see it’s really well argued now... You convinced me entirely why this is a valid measure, perhaps even a better measure.” Badunenko emphasised the thesis’s value in “highlighting the realities of working students, how they see education and how universities need to align with this new reality.”

The supervisors, Professor Kaire Põder and Assistant Professor Niveditha Prabakaran Pankova, spoke with affection about the journey. “It was five years ago, 2020, when we first saw you,” Põder recalled, noting that Toyon entered during the pandemic, part of a cohort that learned to be independent researchers while isolated. “You were sitting in Sillamäe alone, no social capital, no peer effect, very limited teachers’ effect.” Pankova, who joined EBS the same year as Toyon, described growing together: “He’s my first PhD student... I could relate to him a lot because I was in his shoes not very long ago.” There was laughter when they recounted Toyon arriving with 300 pages, saying, “The thesis is done.” 

After a brief deliberation, the committee returned with three unanimous votes in favour, awarding Toyon the degree of Doctor of Philosophy in Management.

But the research itself demands attention beyond the ceremony. In a room full of academics, Toyon’s findings landed differently because they weren’t abstract. They were about the students sitting in every classroom, working night shifts between lectures, choosing between rent and textbooks.

Understanding the work: A conversation with Dr Mohammad Abu Sayed Toyon

What is your research about, and why does it matter?

My research focuses on the retention of working university students. It matters because retention is not only about keeping students enrolled, but also about how they are treated after they enter university. Just as organisations pay attention to the experience after a purchase (post-purchase experience), universities must recognise that students arrive with expectations, responsibilities, and lives that extend beyond the classroom.

This research centres on working students and gives them a voice. In Estonia, one in three students identifies primarily as a worker, and 37% of working students cannot afford higher education without paid employment. Yet higher education has long been imagined for a different kind of student: one with time to spare, sufficient financial security, and a life arranged neatly around the academic calendar. But today’s students live differently. They work to pay rent, to support families, and to build a future that cannot wait.

When institutions fail to recognise this reality, students rarely fail loudly; they simply leave. This research shows which groups of working students are most at risk of dropping out, why relationships within universities matter, and what working students need while integrating study and paid work. It also highlights what universities can do to better support them and help them stay.

What has the doctoral journey been like for you?

The doctoral journey has been full of memories, challenges, and insights. One of the most meaningful moments for an academic is seeing their academic works accepted by scholars in the field and made publicly available. This brings a sense of validation and motivation to continue contributing to the knowledge community, and I am no exception.

One of the main challenges has been learning that success in science is not only about what you know, but also about how well you communicate it and meet the expectations of others.

Who from the faculty has been instrumental to your journey?

Everyone at EBS has contributed in different ways, but Professor Kaire Põder has been especially instrumental in supporting and guiding my journey.

What has been the most rewarding part of this process?

The relationships and connections formed during this journey have been the most rewarding. Education is not a destination, but a never-ending path. What makes it meaningful is the sense that something uncertain still lies ahead, along with the hope that keeps one moving forward.

What advice would you give to other doctoral students or those considering a PhD?

I would advise thinking carefully before enrolling in a PhD programme, as it is very different from master’s-level study. It is not simply a matter of enrolling, publishing a few articles, writing a monograph, and then saying goodbye to the university. A PhD is a process of capital accumulation, where you build resources through connections, skills, and, most importantly, self-reliance.

What is next for you after the defence?

After the defence, I plan to focus on upcoming projects and continue applying the skills and insights gained throughout this academic journey.

Detsembrikuine Estonian Business Schooli hommikukohv teemal „Kokkulepped vs enesejuhtimine” tõi kokku saalitäie juhte ja spetsialiste, et Semu astelpajuglögi saatel arutleda, kas ja kuidas kokkulepped meid päriselt eesmärkideni viivad. Endise tippsportlase Kaarel Nurmsalu ning coach´ide ja arengupartnerite Kiur Lootuse ning Merle Viirmaa eestvedamisel sukelduti enesejuhtimise, tippsoorituse psühholoogia ja julgete eesmärkide maailma.

Kohtumise fookuses oli küsimus: kas tööelus ja juhtimises piisab vaid kokkulepetest või loeb ainult tegelik tulemus? Arutelu käigus koorus välja, et need kaks ei ole vastandid, vaid tippsoorituse lahutamatud osad – eeldusel, et me oskame oma „sisemist kriitikut“ vaigistada, eesmärke õigesti seada ning kokkulepetest päriselt kinni pidada.

Protokoll kui lõplik tõde, fookus ja „Naudi!“

Päeva peaesineja, endine kahevõistleja ja suusahüppaja ning tänane turundusjuht Kaarel Nurmsalu tõi värvikaid paralleele tippspordi ja ärimaailma vahel. Kui spordis on tõde lihtne – päeva lõpus on protokoll lahti ja sa kas oled viies või ei ole – siis äris ja juhtimises on „tõde“ sageli hägusem ja eeldustepõhisem.

Nurmsalu jagas oma kogemust enesekindluse kasvatamisest: see tekib teadmisest, et oled teinud oma asjad ära paremini kui konkurendid. Ta meenutas olukorda, kus ta pidi asendama treenerit ja andis sportlasele vaid ühe soovituse: „Naudi.“ See ei olnud üleskutse mugavusele, vaid sügavam mõte – kui sportlane suudab sooritust nautida, on tal olemas vajalik enesekindlus ja ta ei hakka „leiutama“. Nurmsalu rõhutas: „Kui me hakkame leiutama, siis 95% tõenäosusega me tulemust ära ei tee.“

Oma ettekandes tõi ta välja universaalsed kriitilised edutegurid, mis on rakendatavad igas soorituskeskses keskkonnas. Edu vundamendiks on täielik kontsentratsioon ja vankumatu eneseusk – see tähendab oskust valida tegevused, mis viivad eesmärgile lähemale, ning hoida fookust vaid enda tegevusel, laskmata teiste arvamusel või kõrvalisel müral end häirida. Samavõrd kriitilise tähtsusega on põhimõte, et kõik sõlmitud kokkulepped on mõeldud elluviimiseks, mitte vaid rääkimiseks. See nõuab juhilt ja tegijalt tugevat isiklikku eeskuju, sest kui soovitakse tiimilt tulemust, peab eestvedaja olema esimene, kes kokkulepetest kinni peab.

Miks me kardame julgeid eesmärke?

EBSi coaching’u õppejõud ja arengupartnerid Kiur Lootus ja Merle Viirmaa avasid teemat psühholoogilisest vaatenurgast. Inner Game’i teooria kohaselt on meis alati kaks tegelast – ratsionaalne „korrigeerija“, kes kommenteerib ja kritiseerib, ning alateadlik „tegija“, kellel on paljud vajalikud oskused juba olemas. Meie potentsiaal hakkab avanema hetkel, kui suudame sisemise kriitiku nii palju vaiksemaks keerata, et „tegija“ saab rahulikult oma tööd teha.

Arutleti ka automaatsete negatiivsete mõtete ja aju evolutsioonilise kalduvuse üle pigem riske vältida kui julgeid sihte seada. Tihti jäävadki eesmärgid liiga tagasihoidlikuks, sest sisemine hääl küsib: „Aga mis siis, kui ei tule välja?“ Samas kinnitab nii teadus kui praktika, et mida rohkem me pingutame ja mida julgemad on eesmärgid, seda suurem on hilisem rahulolu ja motivatsioon ning seda rohkem me õpime. Just seetõttu on enesejuhtimise keskne küsimus mitte „kui vähe ma julgen lubada“, vaid „kui julgelt ma saan eesmärgi sõnastada nii, et see mind päriselt käivitab“.

Töötoas tehtud sirutus-harjutus näitas, kui palju on meis varjatud varu: kui paluti käe sirutust esimesest sooritusest „pool sentimeetrit kõrgemale“ viia, jõudsid osalejad peaaegu alati parema tulemuseni, kui esialgu arvasid võimalik olevat. Sama loogikat saab kanda üle ka töö- ja karjäärieesmärkidele – kui latt seada teadlikult veidi kõrgemale, avastame enda seest uusi ressursse, mida mugavustsoonis ei näe.

Praktika: eesmärkide „trimmimine“ ja kokkulepped iseendaga

Merle Viirmaa eestvedamisel liikus hommikukohv kiiresti teooriast praktikasse. Osalejad sõnastasid oma enesejuhtimise väljakutse ning vaatasid sellele otsa kolme nurga alt:

• Mõtestatus: Miks see eesmärk on mulle päriselt oluline ja mis väärtust see loob – mulle, tiimile, organisatsioonile?
• Selgus: Mis täpselt muutub, kui see on saavutatud? Üldine „tahan olla parem juht“ asendus konkreetsemate sihtidega, näiteks „tahan õppida delegeerima nii, et teised võtaks vastutuse rõõmuga“.
• Julgus: Mis oleks selle eesmärgi ambitsioonikam versioon, mis tekitab kerget ärevust, aga on siiski jõukohane?

Kõlama jäi mõte, et tõeliselt edasiviiv eesmärk on seotud meie identiteediga, tekitab emotsiooni ja loob väärtust laiemalt kui ainult ühe inimese tulemused. Sageli ei ole see 100% meie kontrolli all – ja just seetõttu sunnib see meid päriselt arenema. Enesejuhtimise tuumaks ongi kokkulepped, mille me sõlmime iseendaga: kui ausalt me endaga räägime, millest me tegelikult hoolime ja mis hinnaga me oma eesmärgid ellu viime.

Hommikukohvi arutelus jõuti ka meeskondlike kokkulepeteni: kuidas luua turvaline ruum, kus saab ausalt rääkida eesmärkidest, eksimustest ja õppimisest, ilma et keegi tunneks end ohustatuna. Väikestes gruppides arutleti, milline üks kokkulepe on nende jaoks kõige olulisem – olgu selleks konfidentsiaalsus, aus tagasiside või üksteise aja ja fookuse austamine. Rõhutati, et kokkulepped ei ole ainult formaalsed reeglid, vaid elavad praktikad, mida tuleb aeg-ajalt üle vaadata, vajadusel uuendada ja ka rikkumistest rääkida.

15. jaanuari hommikukohv „Kasumlikkus või inimesed“

EBSi hommikukohvide sari jätkub jaanuarid teemaga, mis seob omavahel väärtused, tulemused ja igapäevased juhtimisotsused.

15. jaanuaril toimuv hommikukohv küsib, kas ettevõtet juhib rohkem kasumlikkus või inimesed – ning mida see tegelikult organisatsioonikultuuri ja otsuste tasandil tähendab. Fookuses on väärtuspõhine juhtimine, HR-i rolli muutumine ja aus pilk sellele, miks väärtused on tihti seinal, aga mitte juhi igapäevastes otsustes.

Arutleme muuhulgas:

• kas organisatsioonikultuur on „pehme teema“ või mõõdetav juhtimishoob,
• mis elu elab täna sinu organisatsioon,
• ja kuidas viia väärtused päriselt käitumisse, mitte ainult dokumentidesse.

Registreeri Fientas:

Muutused ja stabiilsus: 23. jaanuari ingliskeelne hommikukohv

Jaanuari teises pooles ootab juhte ingliskeelne hommikukohv teemal Muutused vs stabiilsus, kus rahvusvahelised interim-juhid, tippjuhid ja eksperdid jagavad kogemusi muutuste juhtimisest erinevates kultuuriruumides. Juttu tuleb sellest, kuidas muutused on iga juhi igapäevane tööosa, kuidas leida tasakaal pidevate muudatuste ja vajaliku stabiilsuse vahel ning kuidas tagada, et muutused ei jääks paberile, vaid saaksid osaks organisatsiooni kultuurist.

Registreeri Fientas:

Mõttemuskli rühmatreeningud: kui tahad päriselt harjutada

Kui hommikukohvil kogetud mõtted vajavad järjepidevat treeningut, siis selleks on Mõttemuskli rühmatreeningud – grupikohtumised, kus juhid treenivad oma „mõttemuskilt“ samamoodi nagu sportlased lihaseid. Fookuses on enesejuhtimine, keskendumine, otsustusjulgus ja õppimisvõime olukordades, kus mugavustsoon on juba selja taha jäänud.

Esimene Mõttemuskel alustab 02.02.2026:

Mõttemuskli rühmatreening: Enesejuhtimine –

Lisainfo ja teised rühmatreeningud:

Hiljutine Estonian Business Schooli hommikukohv teemal „Mõttemuskel vs mugavustsoon” tõi kokku rekordarvu huvilisi, kelle seas oli rõõmustavalt palju just EMBAkaid ehk EBSi Executive MBA vilistlasi - juhid, kes oma igapäevatööga panustavad oluliselt Eesti majanduse ja ettevõtluskliima arengusse. See teeb EBSile suurt rõõmu, sest EMBAkad on need, kes aitavad luua tugevat kogukonda, panustades ettevõtlusesse läbi oma tegevuse, aga ka inspireerides ja kaasates tänaseid tudengeid oma kogemuste jagamise kaudu.

Õppimine kui ellujäämismehhanism ja tervislik pingutus

Kohtumise avasid õppimise ja enesearengu tagamaid haridusteadlane Anneli Veispak ja teda intervjueerinud EBSi coaching’u valdkonna juht Merle Viirmaa. Anneli rõhutas teadlasena, et õppimine ei ole pelgalt hobi või luksus, vaid inimese evolutsiooniline ellujäämismehhanism. Inimene on füüsiliselt paljudest teistest liikidest hapram ning nii on meie peamine tugevus just aju ja võime kiiresti muutuva keskkonnaga kohaneda.

Anneli tõi välja olulise seose õppimise ja kognitiivse tervise vahel: "Mõttemuskli" treenimine on sama kriitilise tähtsusega kui füüsiline aktiivsus, aidates meil püsida teravana ja osaleda ühiskonnas täisväärtuslikult ka kõrges eas. Samas ei tasu peljata, et õppimine tundub sageli raske. Uuringud kinnitavad, et vaimne pingutus käibki käsikäes teatud ebamugavustundega – kui "pea ei valuta" ehk pingutust ei teki, siis me tegelikult ei õpi uut, vaid opereerime juba olemasolevate teadmistega.

Erilist tähelepanu pöörati tehisintellekti rollile. Kuigi AI on suurepärane abimees rutiinsete ülesannete "maha laadimiseks" (cognitive offloading), hoiatas Veispak, et me ei tohi delegeerida masinale mõtlemise tuuma – analüüsi, sünteesi ja otsustamist. Kui me loobume ise pusimast ja laseme vastused ette kirjutada, siis meie aju areng lihtsalt peatub.

Paneel: Sotsiaalne õppimine ja erinevad stiilid

Paneelvestlusega liitusid lisaks Annelile ka avaliku sektori tippjuhtide kompetentsikeskuse juhataja Maria Kütt ja ettevõtja ning mentor Maiko Kalvet. Arutelus koorus välja, et kuigi iseseisev õppimine on väärtuslik, on sotsiaalne aspekt sageli peamine motivaator. Maiko Kalvet tõdes, et just teised inimesed ja kogukond on need, mis kutsuvad uusi teadmisi omandama – koos on õppimine tõhusam ja nauditavam.

Maria Kütt avas huvitava vaatenurga juhtide õppimisharjumuste muutumisest. Kui nooremad juhid eelistavad sageli “õpiampsusid” (nt podcast'id autoga sõites või lühikesed veebikoolitused), siis kogenumad juhid väärtustavad üha enam süvitsi minekut – aega, kus saab argimürast eemalduda, teemasse süveneda ja kolleegidega kogemusi vahetada. Paneelis kõlas ka mõte, et passiivne kuulamine (nt podcast'i taustaks mängimine) ei ole veel õppimine. Õppimine algab hetkest, kui me infot teadlikult töötleme, sünteesime ja oma ellu rakendame – olgu selleks kasvõi ühe peamise mõtte kirjapanek päeva lõpus.

Teooriast praktikasse

Selleks, et teooria ei jääks vaid jutuks, aitas Kiur Lootus ühisloome ja coaching’u meetodeid kasutades osalejatel koheselt "mõttemuskli" sooja teha. Läbi praktiliste harjutuste suunas ta osalejaid analüüsima oma praegust seisu: kui oluline on eneseareng ning mis on need reaalsed takistused, mis meid tagasi hoiavad.

Kiuri juhitud sessioon aitas osalejatel leida isikliku enesearengu fookuse ning sõnastada konkreetsed väikesed sammud, mida astuda. See kinnitas päeva peamist sõnumit: areng ei toimu mugavustsoonis istudes, vaid nõuab teadlikku pingutust, refleksiooni ja sageli ka toetavat paarilist või kogukonda, kellega oma lubadusi jagada.

Ootame sind järgmisele hommikukohvile: Kokkulepped vs muutused

Aastavahetus on aeg, mil inimesed annavad lubadusi, kuid kui kaua need kestavad, on iseküsimus. Selleks, et Sinu uue aasta lubadused peaksid paika ja muutused oleksid püsivad, ootame Sind järgmisele EBSi hommikukohvile 11. detsembril kell 9.30–11.30, kus teemaks on "Kokkulepped vs muutused".

Räägime enesejuhtimisest, teadlikkusest ja sellest, millised on meie päris motiivid tegutsemiseks. See on võimalus enne pühi veel kord aeg maha võtta, süüa piparkooke, juua kohvi ja kohtuda huvitavate inimestega, kellega koos saab targemaks.

Hiljutisel Estonian Business Schooli hommikukohvil süvenesime tänapäeva juhtimise ühte kesksesse dilemmasse: kus jookseb piir kaasamise ja otsustamise vahel ehk kuidas vältida otsustusparalüüsi, ent samas mitte lämmatada meeskonna initsiatiivi. Teemat avasime koos pikaajalise kriisi- ja militaarjuhtimise kogemusega Combat Ready instruktori Eerik Heldna, Rahvusvahelise Kaitseuuringute Keskuse tegevjuhi Kadri Laari, Saunumi tegevjuhi Allan Seliranna, EBSi loovmõtlemise külalislektori Ilona Nurmela ning laudkondades aruteluga liitunud juhtidega.

Eerik avas militaar- ja kriisijuhtimise perspektiivi, mis seab esikohale juhi absoluutse vastutuse. Kriisiolukorras dikteerib otsuseid ajaline surve ning fookuses on missiooni selge "miks" - põhjus, mille nimel tegutsetakse ja mis annab tegevusele tähenduse. Kui meeskond mõistab laiemat eesmärki, ei pea juht tegelema mikromanageerimisega. Vastupidi, oluline on vältida “kuidas” juhiste andmist, sest olukordades, kus otsused tuleb langetada kohe ja praegu tuleb need teha varasema treeningu pealt. Vastutus tiimi arendamisel on juhi vääramatu koorem, mis tipneb hetkega, kui tuleb seista silmitsi oma vea tagajärgedega. Kui missioon ebaõnnestub või tulemused jäävad saavutamata, on see alati juhi, mitte meeskonna vastutus.

Kadri Laar lähenes dilemmale antropoloogilise käsitlusega, määratledes juhi rolli peamise tähenduse loojana. Juhi ülesanne on luua psühholoogiliselt turvaline ruum ning kujundada meeskonna ühist tajuruumi. Kaasamine on protsessi tuum, mille kaudu sünnib ühine arusaam, usaldus ja pühendumus. See eeldab juhipoolset empaatiat ja oskust mõista meeskonna sisemist dünaamikat - milline on igaühe staatus, kindlustunne, autonoomia ja õiglustunne. Ilma selleta jääb meeskond pelgalt ülesannete täitjaks, mitte ühise eesmärgi kandjaks.

Ekspertpaneeli arutelu kinnitas, et juhtimise maastik on murrangus. Ühelt poolt toob tehisintellekt kaasa rutiinseid, reeglipõhiseid otsuseid tegevate keskastmejuhtide kadumise. Muutus sunnib allesjäävaid juhte keskenduma sellele, mis on unikaalselt inimlik - väärtuspõhiste ja keeruliste valikute tegemisele olukordades, kus info on puudulikult. Lisaks on näha nihet teenindava kultuuri suunas. Uue põlvkonna ootustele vastamiseks on juht üha enam organisatsiooni ja oma inimeste teenistuses, mitte hierarhia tipus trooniv otsustaja. See vähendab juhi rolli kui staatuse sümbolit, muutes selle emotsionaalset vastupidavust nõudvaks teenimiseks.

Arutelu jätkuks jagab oma kogemusi ja vaateid Kaarel Suuk, EBSi külalislektor ja juhtide arengupartner, kelle mõtted viivad meid sügavamale küsimusse, mida tähendab vastutus juhtimises - eriti siis, kui otsustamine ja kaasamine põimuvad üheks tervikuks.

Vastutus kaasamise eest

Kaasamise vastandamine otsustamisega on võimatuna püstitatud vastuolu. Neid tuleb vaadata lahutamatutena ja teineteist täiendavatena. Mõttevahetused pakkusid mitmeid äratundmisi ka enda juhtimispraktikas, avades olukordi ja isegi perioode, kus kaldusin eelistama kord kaasamist, kord iseseisvat otsustamist. Pidevalt tegutsemises olles ongi tasakaalu raske leida, sest need kaks äärmust on ahvatlevalt lihtsad.

Otsustamine ilma kaasamiseta on autokraatia, mis võib lühiajaliselt kriisis toimida, kuid pikas perspektiivis lämmatab igasuguse initsiatiivi ja arengu. See loob järgijate, mitte mõtlejate kultuuri. Kaasamine ilma vastutuseta on aga anarhia - lõputute koosolekute ring, kus puudub julgus teha otsuseid ning nii on siht kerge kaduma. Tõeline juhtimiskunst ei seisne valikus ühe või teise vahel, vaid oskuses neid kahte tasakaalus hoida.

Selle tasakaalu leidmisel on mind aidanud nii enda tegevuse ja valikute mõtestamine kui ka usalduslikus keskkonnas kaasteelistega oma mõtete, rõõmude ja murede jagamine. Aga ka teadmine, et autentsus ja endaks jäämine on oodatud ning hinnatud. Sellel viimasel teemal leiab häid mõtteid suurepäraselt kirjutatud ja tõeliselt kaasahaaravalt audiosse loetud raamatust "Courage to be disliked" (tõlgitud ka eesti keelde "Julgus mitte meeldida" ja kes selle enda jaoks juba avastanud on, siis uuri ka järge "Courage to be happy").

Lõpetuseks, juhi ülim vastutus ei ole mitte ainult otsuse tegemine, vaid vastutuse võtmine kaasamise enda eest. See tähendab vastutust luua kultuur, kus inimestel on julgus rääkida, eksida ja kaasa mõelda. See tähendab oskust defineerida see "miks", mis annab kaasamisele tähenduse. See tähendab juhi otsustuskindlust astuda ette hetkel, kui arutelud on lõppenud ja tuleb langetada raske, kuid vajalik otsus. See on vastutus, mis ei ole koorem, vaid privileeg - privileeg luua keskkond, kus sünnivad parimad võimalikud tulemused.

Ootame sind juba järgmisele EBSi inspireerivale vestlusringile „Mõttemuskel vs mugavustsoon”, mis toimub 27. novembril kell 15.00-17.00. Sel korral arutleme, miks on õppimisest saanud uus tervisesport - kognitiivne treening, mis hoiab mõtlemise paindliku ja tulevikuks valmis.