Peamine põhjus, miks otsustasin intervjueerida kogenud juhti ja minu suurt eeskuju Ester Eomoisi, oli tema kriisist sõltumatu pingevaba ja rahulik olek. Lootsin intervjuu käigus tema salajase strateegia paljastada. Minu suureks üllatuseks ei olegi tal mingit saladust: vanad head juhtimistõed toimivad ka nüüd, kriisi ajal. Eks see tõepoolest loogiline ole: kriisidega toimetulemine valmistabki ette tuleviku juhte.
Ester Eomoisi karjäär pole olnud sugugi sirgjooneline, pigem pidevas kulgemises eri valdkondades. Ester töötas üle 15 aasta tervishoiusektoris eduka tegevjuhina, kuid umbes 5 aastat tagasi otsustas teha kannapöörde ning pühenduda kogemuste jagamisele ja astuda tööle Estonian Business Schooli. Peagi alustas ta samas ka doktoriõpingutega, uurides millenniumi põlvkonna karjäärimudeleid. Siiski pole ta äriga lõpparvet teinud, kuna peale õpetamise, õppimise ja teadustöö on ta üks uue telemeditsiiniga seotud idufirma asutajaid. Pole kahtlust, et Ester võtab enesearendamist tõsiselt! Kui arvate nüüd, et see on kõik, siis on Esteril teile veel üllatusi varuks: ta on kahe täiskasvanud tütre ema ja EENA (Eesti Ettevõtlike Naiste Assotsiatsioon) president. Muljetavaldav, kas pole? Ester Eomoisi eeskujud on Sheryl Sandberg, Michelle Obama ja ka Eesti president Kersti Kaljulaid. Järgnevalt kuuleme selle muljetavaldava daami seisukohti juhtimise ja kriiside teemal.
Millal kogesite viimati kulgemist (ingl k flow)?
Oojaa, see oli täna, enne intervjuud. Aeg lihtsalt lendas ja ma vaevu suutsin lõpetada. Asutasin hiljuti uue tervisetehnoloogia idufirma ja meie telemeditsiiniportaal Viveo Health teenindab praeguseks juba 35 riigi arste. Sellest hoolimata plaanime veelgi laieneda ning saavutada globaalse haarde. Alati, kui osalen sellises projektis, unustan end ja töötan ilma söömata-joomata. Minu eesmärk ja missioon on kaasata rohkem arste, eriti naaberriikidest, liituma esimese ülemaailmse telemeditsiini platvormiga, et muuta seeläbi arstivisiidid kättesaadavamaks. Hoolimata sellest, et mul on tervishoiuvaldkonnast hulgaliselt oskusi ja kogemusi, tajun seda siiski proovikivina. Leian, et minu roll juhina on muuta maailma meie ümber. Ilma mõjuta tegevusi ei olegi mõtet ette võtta!
Flow- ehk kulgemise teooria rõhutab vajadust luua toetav töökeskkond, kuna see motiveerib töötajaid ja aitab kaasa nende keskendumisele. Kuidas töötajaid innustada, kui koroona hirmu tõttu on tavapärane töörütm häiritud ja enamik inimesi pole oma meeskonnaga viimaste kuude jooksul füüsiliselt kohtunud?
Tõsi, COVID-19 perioodi töökeskkond on keeruline ja seetõttu peaksime meeskonna kaasamisest veelgi rohkem rääkima. Nagu alati, algab kõik ühiselt jagatud eesmärkidest. Juhi ülesanne on eesmärke meelde tuletada ja hoida nende täitmisel silm peal. Praeguses olukorras tuleb leida tasakaal pikaajalise visiooni ja lühiajalise plaani vahel. See on üsna keeruline. Juhi roll on aidata oma inimestel see tasakaal leida!
Niisiis, selleks et töö saaks tehtud, on oluline seada eesmärgid ja anda tagasisidet. Kuidas seda virtuaalkeskkonnas teha?
Tagasiside ja üldse suhtluse puhul on kõige olulisem järjepidevus. Teabevoog peab olema korrapärane ja järjepidev. Minu üks lemmikuid, sotsiaalse õppimise guru Albert Bandura on hästi selgitanud, kuidas inimesed õpivad. Ta väidab, et tagasisidel kui sellisel on mitmesuguseid vorme. Usun, et see kõik toimib täpselt samamoodi ka virtuaalmeeskondades. Peame mõistma, miks me teeme, ja siis seda, mida me teeme. Bandura sõnul toimub õppimine läbi heade eeskujude: juhina peab oma meeskonda julgustama, näidates, kuidas oleme minevikus edukad olnud, ja juhtima meeskonda enda isikliku eeskujuga. Seda saab teha näiteks lugude rääkimise kaudu.
Teine tagasisidevorm on positiivne jõustamine: tuleb anda tagasisidet hiljutiste edukate tegevuste kohta. Kriisid ei tähenda, et me ei saaks suhelda! Kolmandat tüüpi õppimine on saavutatav isetegemise kaudu: juhina tuleb anda selgeid juhiseid ja selle tulemusel saavad meeskonnaliikmed iseseisvalt asju ajada.
Lisaks on oluline luua hea ja hooliv õhkkond. Mitmetes ettevõtetes toimuvad kriisi ajal lisaks virtuaalsetele koosolekutele ka virtuaalsed kohvipausid, joogatunnid, sünnipäevapeod. Seega määrav ei ole mitte suhtlusvorm, vaid see, et sotsiaalne suhtlemine üldse toimub.
Kuidas kirjeldaksite juhtimist kriisiolukorras, milliseid eripärasid ja oskusi tänapäeva juhtidelt eeldatakse?
Kriisiolukorras kehtivad traditsioonilised juhtimisoskused, see tähendab tasakaalu loomist ühise eesmärgi seadmise ja lühiajalise tegevuskava elluviimise vahel. Inimesed võivad tunda tuleviku pärast ärevust või hirmu ning seepärast on juht see, kellest peab õhkuma enesekindlust. Kui on kriisiolukord nagu praegu, tuleks kindlasti langetada otsuseid asjakohaste ja ametlike teabeallikate alusel. See on vajalik, et vältida paanikat.
Milline juht tuleb praeguste kriisidega hästi toime?
Arvan, et naisjuhil läheb rasketel aegadel paremini. Sellel ütlusel – mõeldes kriisist, mõtle nagu naine – on kindlasti tõepõhi all. Teadusuuringud on tõestanud, et naised töötavad kriisiolukorras paremini, sest nad on tasakaalukad ega kiirusta otsuste langetamisel. Naisjuhid lihtsalt tulevad stressiolukorras töötamisega paremini toime ega kannata liigse enesekindluse all: nad otsivad sisendit ja kuulavad teisi. Forbesis märtsis ilmunud artikli järgi on naisjuhid rohkem inimestele orienteeritud ja oskavad paremini tulevikuvisiooni luua. Samuti juhivad nad riske meestest erinevalt, sest ei hakka mitte riskidega võitlema, vaid arvestavad nendega.
Olite 1990ndatel üks noorimaid naissoost tippjuhte ning pidite leidma tasakaalu pereelu ja karjääri vahel. Kas isiklikult kogetu viis Teid naisjuhtide uurimiseni?
Tänapäeva tööelus toimub suuri muutusi, mis paratamatult mõjutavad töötajate karjääri 21. sajandil. Muutused tööturul on eriti olulised millenniumi põlvkonnale, sest see on olnud alates 2015. aasta lõpust suurim põlvkond tööjõuturul. Kuigi ühiskond ja trendid on pannud millenniumi naisi uskuma, et kõik on võimalik ning et nad võivad oma karjääri jooksul saada kelleks tahes, siis nende töökogemus seda paraku ei kinnita.
Kuna emadust peetakse üheks kõige olulisemaks naiste karjääri takistavaks teguriks, on tähtis keskenduda millenniumi naistele, et parandada nende juurdepääsu tööturule ning vähendada olemasolevaid ja võimalikke juhiks saamise takistusi, mis on seotud muude tegurite hulgas laste sünniga. Teadusuuringud viitavad siiski sellele, et naisjuhtide karjääriväljavaateid ei piira ainult emadus, vaid ka muud tegurid.
