Sirja Sulakatko, PhD, Targa Töö Ühingu tegevjuht, EBSi vilistlane
Iga viies organisatsioon Eestis pakub täna paindliku töö võimalust kõikidele oma töötajatele. Nii ütlevad Palgainfo Agentuuri küsitluse tulemused. Mida aeg edasi, seda enam muutub inimeste töö iseloom ja töötamise viis. Rohkem osaletakse erinevates projekti- või töörühmades, keskendutakse tulemuslikkusele ehk konkreetsete probleemide lahendamisele, sageli töötatakse ka mitme tööandja heaks. Kui siia lisada veel pea kõiki valdkondi hõlmav kvalifitseeritud tööjõu puudus, siis näeme, et tööelus tuleb leida paindlikumaid viise.
Siiski kuuleme uudiseid organisatsioonidest, kes kutsuvad töötajaid kontorisse tagasi - või nendest, kes usuvad, et kaugtöö pakkumine ei ole nende tegevusvaldkonda arvestades võimalik. Püüan käesolevas artiklis mõned müüdid kummutada ning selgitan teadustöö baasil, miks osad organisatsioonid tunnevad täna, et töötajate tagasi kutsumine on ainuõige lahendus, ja pakun sellele alternatiive.
Kaugtöö ei ole täna ammugi vaid ühe-kahe sektori keskne hüve või boonus – IT-töötajate või iduettevõtete pärusmaa. Meil on hetkel Eestis ligikaudu 250 Kaugtöö Tegija märgise pälvinud teadlikult kaugtööd praktiseerivat ja paindlikkust soodustavat organisatsiooni, seal hulgas hulgaliselt näiteid valdkondadest, mis kõrvaltvaatajale ei pruugi esmapilgul kaugtööga seostuda. Ka selleaastase käimasoleva konkursi kandideerijate ja märgise pikendajate seas on näiteks mitmeid tootmisvaldkonna ettevõtteid.
Kõik valdkonnad otsivad viise, kuidas paindlikkust oma töösse lisada ja seeläbi talente kõnetada. Seetõttu pole enam võtmeküsimus, kas kaugtööd pakutakse, vaid millises mahus. Tuleb mõelda sellele, kuidas edasi ja kuidas paremini. Ka tootmistööd on võimalik planeerida nii, et osa ülesandeid tehakse kodus. Kuna kaugtöö ei tähenda enam ammu vaid kohavabadust, vaid hõlmab ka aja- ning lepingupaindlikkust, siis on võimalik paindlikkust pakkuda erinevate ülesannetega töötajatele eri viisil.
Kontoritesse tagasi kutsumise trend on tegelikult üks paindlikule tööle ülemineku protsessi üsna tavapäraseid osi, mis võib esineda organisatsioonides, kus on pikemalt kaugtööd viljeletud. Oma hiljuti avaldatud doktoritöös uurisin, millised on virtuaalsete meeskondade pädevused, milline on organisatsiooni tugi ja missuguste väljakutsetega silmitsi seistakse. Sealt ilmnes, et töötajad ja organisatsioonid läbivad paindlikule tööle üle minnes kolm faasi.
Esiteks on harjumise etapp, mille käigus on kõigil ühtmoodi keeruline toime tulla suurenenud autonoomiaga. On palju kõhklemist ja näiteks muretseb kodukontoris töötaja, kas tiimikaaslased ikka usuvad, et ta tööd teeb. See võib kaasa tuua kentsakaid olukordi: töötaja liigutab iga natukese aja tagant arvutihiirt, näidates kolleegidele, et ta on ekraani ees ja tegeleb tööülesannetega. Juhtide peamine mureallikas on aga, kas töö saab ikka tehtud. Harjumise faasis on organisatsioonidele iseloomulik kaugtöö ajaline reguleerimine, näiteks on inimestel lubatud töötada kontorist väljas kaks päeva nädalas või käiakse tööruumides koos alati esmaspäeviti.
Teises faasis tekib töötajatel ja juhtidel uudishimu erinevate parimate praktikate ja tööriistade vastu. Tehakse koolitusi, katsetatakse ja soovitakse leida viise, kuidas oma tööd tõhusamalt teha või omada paremat ülevaadet meeskonna sees. Üldiselt loobutakse ka piiravatest raamidest, näiteks fikseeritud kodukontoripäevadest, sest kogemus näitab, et kaugtööl saab töö sama hästi ja kohati veelgi parema kvaliteediga tehtud. Kokkuvõtlikult võib öelda, et teises faasis saadakse üle mitmetest usaldusega seotud küsimustest ning töötajate ja juhtide seas levib optimism kaugtöö suhtes.
Viimases ehk kolmandas etapis saavutavad töötajad vilumuse ja küpsuse. Kaugtöö tööriistu ja parimaid praktikaid on selleks ajaks kogunenud rohkelt. Nüüd keskendutakse sellele, mis toimib paremini ja missugustest vähemefektiivsetest lahendustest võiks sootuks loobuda. Kuid kõik töötajad ja organisatsioonid ei pruugi märgata, et aeg on uute asjade kasutuselevõtu asemel hoopis fookust ja proriteete seadma hakata.
Osades organisatsioonides võib tekkida tunne, et töötajate tähelepanu ning haaratus ja seeläbi ka meeskonnavaim hakkab hajuma. See on murdepunkt, kus tihtipeale leitakse, et kiire leevendus võiks olla kontoritesse tagasi meelitamine. Oluline on aga mõista, et tegelikult ei ole probleem mitte kaugtöö ise, vaid see, et tänu paindlikkusele osalevad inimesed paljudes projektides ja töörühmades – sestap töötajate tähelepanu hajub ning jääb vähem aega meeskondlikeks tegevusteks ja sisulisteks aruteludeks.
Sunniviisilise kontorisse kutsumise asemel võiks kolmandasse etappi jõudnud organisatsioonid hoopis aja maha võtta, et leppida kokku prioriteete, analüüsida kommunikatsioonistrateegiat, ning mõelda läbi koosolekute ülesehitus ja mõtestatus – vaadata üle kogu töö disain. Teadustöö näitas, et fookuse ja prioriteetide seadmise kaudu suureneb töötajate võimalus süvenemiseks ning meeskondlikes tegevustes ja aruteludes osalemiseks. Selle tulemusel suureneb töö mõtestatus, meeskonnatunne ja töötajate haaratus.
Niisiis pole kahtlust, et kaugtöö on end Eesti töökultuuris kindlalt sisse seadnud. Oleme kas-küsimusest olulise sammu edasi liikunud. Seda tingib töö iseloomu muutmine ja aina süvenev struktuurne tööjõupuudus ning meie juhtide ja töötajate valmisolek katsetada uusi meetodeid. Tänaste organisatsioonide võimuses on panustada sellesse, et paindlikum töö saaks veelgi mõtestatuma ja teadlikuma lähenemise – läbi inimeste toetamise ja kaasamise ning fookuse ja prioriteetide seadmise tööprotsessides.
